По данным совместного мониторинга Минэкономразвития, ФОМ и Сбера, в 2024—2025 годах к предпринимательству вовлечены 23% экономически активных россиян; одновременно число самозанятых превысило 13 млн, а «портфельная» карьера и мультипроектность стали устойчивым трендом на рынке труда — это и подталкивает рост серийного предпринимательства.
Егор Годионенко — серийный предприниматель и управленец: первый генеральный директор Aquabreather и со-основатель «Полупустого театра», эксперт и судья бизнес-конкурса Cases&Faces, — рассказывает, как выстраивать процессы, партнёрства и финансирование так, чтобы разные направления работали не «вразнобой», а складывались в управляемый портфель.
Как вести серийный бизнес
Ведение серийного бизнеса — это, прежде всего, умение одновременно управлять несколькими направлениями, где каждое работает как самостоятельный проект с собственным доходом и расходами. Чтобы не утонуть в деталях и держать под контролем все процессы, важно четко планировать задачи, распределять роли и регулярно проверять ключевые показатели. «Серийный бизнес — это управление портфелем, а не вдохновение: у каждого направления свой бюджет, дедлайны и владелец процесса», — говорит Егор Годионенко — предприниматель, в портфеле которого несколько кардинально разных проектов.
Так он обратил внимание на перспективную нишу организации офлайн-мероприятий. В 2023—2025 годах люди заметно возвращаются к «живым впечатлениям»: в России в 2024 году количество зрителей репертуарных мероприятий российских театров увеличилось на 3% и достигло 36,9 млн человек по данным Минкультуры РФ. Рынок офлайн-мероприятий в денежном выражении уже восстановился до уровня 2019 года (190 млрд руб.) и, по оценкам отрасли, продолжил расти в 2024 году примерно на 20%. Это означает не только спрос, но и конкуренцию за внимание: зрителя и покупателя нужно удивлять содержанием и сервисом, а проектам — доказывать предсказуемость и эффективность.
Егор Годионенко создал свой проект «Полупустой театр». Это независимое творческое объединение и антрепризная площадка, которая с 2020 года выпускает камерные и межжанровые постановки. Название иронично: при грамотной организации «пустых» залов нет — премьера «Счастье есть…» собрала более 500 зрителей, а последующие показы стабильно выходили в плюс. «Мы делаем малую сцену профессиональной: не обещаниями, а предсказуемой экономикой и дисциплиной», — подчёркивает он.
Задача частной труппы — не только создать спектакль, но и сделать его экономически предсказуемым без господдержки и «большого имени». Этим управленческим контуром занимался Егор Годионенко как со-основатель и административный директор. Он выстроил модель, где процесс важен не меньше яркой и интригующей афиши. Егор следил за календарной дисциплиной, репетиционными графикими, отчётностью, заключал договоры с билетными операторами. «Сначала — цифры, потом — просьба о прайм-слотах: площадкам важна прогнозируемость», — поясняет Егор.
Экономика показов в «Полупустом театре» построена на принципах прозрачного распределения доходов (труппа получает долю от выручки, что стимулирует личную заинтересованность и повышает качество исполнения); использовании «цифр вместо эмоций» (для площадок и билетных операторов предоставляются дашборды с данными о продажах, пиках покупок и конверсии промоакций); создании профессиональных условий для артистов (фиксированное расписание, репетиционные залы, реквизит и SMM-поддержка снижают количество срывов и повышают репутацию); формировании портфеля доходов (включающего не только продажу билетов, но и закрытые показы для корпоративных клиентов и частных вечеров, партнерства и участие в программах поддержки, таких как «Пушкинская карта»).
«Распределение долей от кассы повышает вовлечённость сильнее любого лозунга», — говорит Егор. Результат — регулярные аншлаги и расширение сотрудничеств, в том числе с театром «ЗаЗеркалье» и в ресторане «Палкинъ», в котором были организованы камерные серии.
Полное погружение
Егор Годионенко вёл все проекты по одним правилам: сначала считал бюджет и сроки, назначал ответственных, затем проверял каждую идею по шагам. В технологическом направлении это стало основой для Aquabreather. Здесь пришлось глубоко погрузиться не только в бизнес-аспекты, но и в инженерные детали, чтобы вывести на рынок инновационное устройство — легкий герметичный шлем для дайвинга без громоздких баллонов. Егор, как первый генеральный директор и соавтор стратегии, собрал команду инженеров, организовал предсерийное тестирование, наладил партнёрства с подрядчиками, провёл испытания и сертификацию. Выбор модели контрактного производства вместо собственного завода позволил снизить капитальные затраты и ускорить масштабирование, а это классический ход серийного предпринимательства.
Важно было не плыть по течению, а создавать новую категорию использования: простой и безопасный «вход» в подводный мир. Поэтому вместе с продуктом формировались сценарии применения и стандарты качества — от чек-листов сборки до правил пользовательских тестов. На DEMA Show — одной из крупнейших международных выставок дайвинга и индустрии водного спорта — прототип получил около 3000 предзаказов ещё до запуска серии.
Дальше — контроль качества на каждом этапе и переход от закрытых пилотов к внешним полевым тестам с независимыми дайв-профессионалами с учетом производственных и сертификационных графиков. Параллельно из внутренней идеи оформилась маска для VR-сноркелинга Aquamind, где экраном служит обычный смартфон; она расширяет доступ к подводному опыту для тех, кто живёт вдали от моря или испытывает страх глубины.
Маска Aquamind — оригинальная разработка в области иммерсивных технологий: она сочетает эргономичную инженерию с новой бизнес-моделью, снимающей входные барьеры для игроков индустрии гостеприимства (отели, курорты, парки). Конструкция использует многоразовые дыхательные трубки из экологичных материалов и взаимозаменяемые гигиенические вкладыши, обеспечивающие универсальную посадку и простое обслуживание. Модель дистрибуции без стартовых затрат для партнёров (zero-upfront) с прозрачным ревеню-шерингом позволяет подключать решение без капитальных инвестиций и быстро масштабировать его для глобального туризма и гостеприимства.
Этот пример наглядно показывает, как экономика впечатлений в любом проекте строится на тонком расчете, требуя не только фантазии, но и продуманного подхода к управлению, сочетанию технических знаний и бизнес-подходов.
Серийность как управленческая практика: что важно учитывать
По словам Егора Годионенко, в серийной модели бизнеса выигрывает не тот, у кого больше идей, а тот, кто выстраивает воспроизводимую систему и распределяет задачи между проектными группами. Главные риски — отсутствие единого контура управления портфелем (каждый проект живёт по своим правилам), слабая юнит-экономика и игнорирование косвенных расходов, запуск «по вдохновению» без критериев готовности, размытые роли («все делают всё») и нехватка места для экспериментов. Ещё одна типичная ошибка — ставка на громкие названия или «железо» вместо клиентского опыта: аудитория возвращается к удобству и качеству процесса.
«Серийность — это структура: видимая экономика, владельцы процессов и понятные точки контроля. Когда система есть, можно безопасно расти вширь», — отмечает Егор Годионенко.
Чтобы масштабироваться безопасно, Годионенко советует держать в фокусе пять шагов:
- описать экономику продукта до запуска (кто платит, за что, где порог безубыточности); собирать команды под задачу, а не под адрес (распределённая модель и единые стандарты); заранее фиксировать партнёрскую сетку и точки контроля; включать пользователя рано — предпросмотры, демо, пилоты; масштабировать поэтапно, страхуя производственные сюрпризы портфелем доходов.
Серийное предпринимательство работает там, где есть измеримый процесс. В театре это предсказуемая экономика постановок и доверие площадок; в Aquabreather — контрактное производство, контроль качества и подтверждённый спрос. Когда логика управления едина, разные направления не конкурируют за ресурсы, а усиливают друг друга, превращаясь в устойчивую стратегию роста.
